2020 là một năm đầy thử thách với các doanh nhân. Chuyển đổi hoặc chết trở thành từ khóa gây áp lực, nhưng cũng là kim chỉ nam để họ mạnh mẽ dẫn dắt đội ngũ vượt qua khủng hoảng Covid-19.
Chia sẻ với Zing trước thềm năm mới, các doanh nhân đều thừa nhận 2020 là một năm đầy cảm xúc, khiến họ không ít lần hoang mang và bật khóc. Nhưng cũng chính giai đoạn khó khăn này cho họ cơ hội đẩy nhanh những dự án đang dang dở, thậm chí đã từng thất bại. Kết thúc năm 2020, những doanh nghiệp chuyển đổi thành công đều gặt hái thành quả hơn cả mong đợi. Để từ đó, những ấp ủ cho một năm 2021 sắp đến càng được thành hình một cách táo bạo hơn. ### 
2020 là một năm đầy cảm xúc. Tôi thành lập thương hiệu Genki đã 5 năm, chuyên cung cấp nguyên liệu hải sản Nhật Bản cho các khách sạn 5 sao và nhà hàng Nhật Bản. Một doanh nghiệp startup như chúng tôi, thường khi bước sang năm thứ 5 sẽ bắt đầu phát triển mạnh mẽ. Và thực tế là cuối năm 2019, những tín hiệu tốt từ thị trường cũng cho tôi tự tin để đặt mục tiêu tăng trưởng 35% cho năm sau. Thế mà vừa qua Tết đã dính Covid-19. Trong giai đoạn khủng hoảng nhất như tháng 3, 4, doanh thu chỉ còn 20%. Thậm chí, có những ngày văn phòng ở Nha Trang và Phú Quốc không phát sinh chút doanh số nào, dù trước đó có thể lên đến 1-2 tỷ đồng/ngày. Tôi điều chỉnh mục tiêu từ tăng trưởng 35% thành giảm 30%. Nhưng có lẽ đó vẫn là một mục tiêu tham vọng lúc bấy giờ. Nguyên liệu đã nhập về mà không thể tiêu thụ, nếu tích trữ thêm vài tháng dịch bệnh nữa sẽ hư hỏng, chúng tôi bèn nghĩ đến chuyện bán lẻ online. Đầu tháng 3, tôi tham gia một khóa học ngắn về marketing 0 đồng rồi về tự triển khai cho toàn bộ nhân viên. Từ một fanpage Genki duy nhất chúng tôi lập ra hàng chục fanpage khác, đặt tên theo sản phẩm, từ khóa, khu vực địa lý và bán hàng trên đó. Thực ra, khi mới khởi lập Genki, chúng tôi đã tiến hành song song các kênh bán lẻ và bán sỉ. Tuy nhiên, sau 5 tháng, mảng nhà hàng, khách sạn phát triển quá nhanh, chúng tôi không đủ nhân sự nên dừng bán lẻ. Tôi từng nghĩ kênh phân phối này sẽ hoàn toàn ngủ quên. Đúng là có những cái mình thất bại khi triển khai vào thời điểm chưa phù hợp sẽ mang đến bài học để sau này mình làm tốt hơn khi đã chín muồi.
##  Đến nay, bên cạnh bán online thì một phân khúc mới cũng rất tiềm năng: Sushi corner bên trong các siêu thị. Đầu tiên là MM Mega Market khai trương từ tháng 10, sau đó 1 tuần thì các siêu thị khác như Lotte, Vinmart lên tiếng mời hợp tác, chúng tôi cũng chủ động làm việc với Co.opmart. Những cuộc hẹn với các đối tác đang được sắp xếp. Lộ trình đến tháng 3/2021, chúng tôi sẽ có 10 sushi corner. Bên cạnh đó, tôi cũng phát triển thêm mảng catering (tổ chức tiệc tại văn phòng, nhà ở). Chúng tôi sẽ dời hết tổng kho và văn phòng về khu chế xuất Tân Thuận (quận 7, TP.HCM) để vận hành chuyên nghiệp hơn. Khi đã làm tốt các kênh bán lẻ này, tôi dự định triển khai các suất ăn công nghiệp ẩm thực Nhật Bản như cơm bento, trước hết phục vụ cho các doanh nghiệp Nhật Bản tại khu chế xuất. Hiện tại, kênh bán hàng cho khách sạn, nhà hàng đã dần quay lại. Theo đà này, chỉ trong vòng 2 năm 2021-2022, mảng bán sỉ và bán lẻ sẽ cân bằng. Tôi đặt mục tiêu năm 2021 sẽ tăng trưởng 35% so với năm 2019, tức tăng 40-45% so với năm 2020. Trong giai đoạn dịch bệnh vừa qua, Genki cũng trải qua một sự chuyển dịch nội bộ mạnh mẽ. Chúng tôi xây dựng lại hạ tầng quản lý từ xa, cơ cấu lại nhân sự và chú trọng đào tạo. Tôi muốn đi những bước thận trọng, làm sao để nhân lực và hạ tầng đáp ứng được nhu cầu phát triển của công ty. Nhưng không vì thế mà tôi thiếu quyết đoán. Tôi luôn tâm niệm nếu thất bại thì trải nghiệm đó vẫn rất quý giá. Nhưng rõ ràng, là phụ nữ, tôi cũng có những lúc hoang mang, thậm chí bật khóc vì quá lo sợ. Có những đêm tôi nằm ngủ trong nước mắt. Nhưng những cảm xúc đó qua rất nhanh, bởi tôi luôn có sự hỗ trợ và giúp đỡ tuyệt đối từ chồng, cũng như niềm tin của đội ngũ Genki. Giờ đây, mọi thứ không còn quá áp lực với tôi. Tôi nghĩ mình đang đi đúng hướng. ### 
Ngược lại với Genki, chúng tôi chuyển mình từ B2C sang B2B. Khi bán B2C, khách hàng cá nhân ra quyết định rất nhanh, nhưng mỗi đơn hàng B2B còn cần nhiều thời gian nghiên cứu, thảo luận, so sánh... Chưa kể, từ thị trường nội địa bước ra quốc tế, chúng tôi cũng buộc phải làm quen với những khác biệt trong văn hóa kinh doanh. Chúng tôi khởi đầu với mô hình “đo ni đóng giày” Veritas, sau đó phát triển giày cà phê ShoeX để mở rộng quy mô thị trường, đồng thời chuyển hướng sang những sản phẩm thân thiện với môi trường hơn. Cuối năm 2019, chúng tôi có kế hoạch tiếp tục nghiên cứu các sản phẩm làm từ bã cà phê khác như sợi vải, ly nước, bàn ghế… Nhưng quả thực, năm 2020 bắt đầu nhanh mà kết thúc cũng quá nhanh, có lẽ do tôi quá bận rộn nên có cảm giác như vậy. Khi mới bắt đầu dịch, chúng tôi ngay lập tức làm khẩu trang dựa trên những nghiên cứu trước đó về sợi vải từ bã cà phê, và cứ vậy bị cuốn đi từng ngày. Mọi thứ đều hoàn toàn mới lạ bởi đây là lần đầu tiên chúng tôi bán hàng B2B, lại còn bên ngoài lãnh thổ Việt Nam. Những email, tin nhắn đến lúc nửa đêm, chúng tôi cũng kéo dài thời gian làm việc với khách hàng từ 9h sáng đến 9h tối. Nhưng có lẽ đại dịch chính là cơ hội để chuyển đổi mô hình tốt nhất, giúp ý tưởng đi nhanh, đi xa hơn. Nhìn lại dự án khẩu trang cà phê AirX, tôi chỉ có thể nói đó là một cú “làm chơi mà ăn thật”. Tôi chưa từng nghĩ sẽ bán được nhiều như vậy.
##  Ban đầu, tôi chỉ dự định bán trong nước, chủ yếu cho những khách hàng cũ đã mua giày. Nhưng dần dà, các báo quốc tế chủ động liên hệ và viết bài, sản phẩm của chúng tôi đi xa hơn. Tôi nhớ mãi một ngày nọ thức dậy và nhận được hàng loạt email hỏi hàng từ Thổ Nhĩ Kỳ, Mexico, Tây Ban Nha… Đến nay, khẩu trang cà phê đã được xuất khẩu đến hơn 50 quốc gia. Mỗi ngày, chúng tôi có thể sản xuất 5.000-7.000 sản phẩm. Nhưng chắc chắn, thị trường cũng đang dần bão hòa khi Covid-19 không còn quá “nóng”. Để có thể đi đường dài, chúng tôi định hướng khẩu trang cà phê là phụ kiện thời trang chứ không phải sản phẩm y tế. Mặt khác, tôi cũng chuẩn bị một sản phẩm mới cho năm 2021: Ly nhựa làm từ bã cà phê. Chúng tôi đã nghiên cứu và triển khai dự án này từ trước khi có dịch, nhưng sau đó vì muốn tập trung chạy khẩu trang nên ngưng lại. Tôi cho rằng sản phẩm này sẽ là xu hướng dài hạn, chứ không nhất thời như khẩu trang. Tôi dự trù doanh thu năm 2021 gấp đôi năm 2020 này. Sang năm sau, cách làm việc của chúng tôi chắc chắn sẽ bớt rườm rà và hiệu quả hơn, bởi đã làm quen với mô hình kinh doanh mới. Tiếc nuối lớn nhất của tôi trong năm qua là không thể làm khẩu trang sớm hơn để bắt kịp nhu cầu thị trường, nhưng tôi hoàn toàn tự hào với đội ngũ của mình. Nếu không chuyển đổi sang các sản phẩm mới thì cửa đi của chúng tôi sẽ ngày càng hẹp, có lẽ đã đóng cửa từ lâu. Toàn bộ nhân sự của ShoeX đều thích nghi rất nhanh và có sẵn “máu lì”. Do đó, sau này, nếu làm thêm sản phẩm hay mô hình mới nào, tôi cũng rất tự tin.
Có Thể Bạn Quan Tâm
Ông hãy cứu con gái của mình trước khi quá muộn!
CEO Grab Việt Nam nói họ và tài xế "ngồi chung một con thuyền" nhưng phải tuân thủ Nghị định 126 nên chưa thể thay đổi tỷ lệ khấu trừ 27,27%.
CEO Grab Việt Nam nói họ và tài xế "ngồi chung một con thuyền" nhưng phải tuân thủ Nghị định 126 nên chưa thể thay đổi tỷ lệ khấu trừ 27,27%.
CEO Grab Việt Nam nói họ và tài xế "ngồi chung một con thuyền" nhưng phải tuân thủ Nghị định 126 nên chưa thể thay đổi tỷ lệ khấu trừ 27,27%.
Ngồi trong phòng tâm lý, Nguyễn Bảo Ngân, 7 tuổi, nói nhỏ sau một hồi im lặng: “Mẹ con chỉ biết có điện thoại thôi”.